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马斯克、马云们教会我们培养员工创新力的五大策略

创业邦 · 2019-02-24 17:49

每个冲过澡的人都曾有过奇思妙想。但只有那些冲完澡,擦干身子,马上行动,将异想付诸实践的人,才真正改变了世界。

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近日,国际著名期刊《外交政策》评出“过去10年对世界产生巨大影响的10位思想者?#20445;?#39532;云和亚马逊创始贝佐斯等入选。

《外交政策》对马云在商业领域的思考和实践,给予?#24605;?#39640;的评价,认为他不仅仅在改变商业,而是真正地改变整个社会,更让一整代人掌握电子商务机遇。

有这样一群人,他们能够让改变世界的创意连绵不绝;

他们能够以难以想象的专注长时间学习和工作;

他们可以承受可怕的压力而不惧失败;

他们高度自信同时又可能与周围的人格格不入;

他们能够以不可思议的方式组合资源,把握住?#36125;?#30340;先机;

他们是你耳熟能详的那些名字:爱因斯坦、埃隆·马斯克、乔布斯……这些人获得了这样的称号——奇才。

世界排名第一的创新策略教材《科技创新中的策略管理》作者,纽约大学管理学教授梅利莎·席林将目光聚焦在这些奇才身上,?#26377;?#29702;学和管理学视角深度挖掘这些“奇才”背后的共同特质。

什么样的特质能够使人成为连续突破性创新者?管理者能够通过怎样的管理策略,激发“不合群天才”的创新红利?本文为你详解席林教授的五个重要洞见。

1 学会独处

做一个孤独者吧。这样你就有时间去好奇,去寻求真理。

──阿尔伯特·爱因斯坦

一直以来,头脑风暴被很多企业追捧为最佳创新方式。头脑风暴法创始人奥斯本说过:“头脑风暴中,小组成员想出点子的数量是其独处时想出点子数量的两倍。”

然而,后来的许多实验研究结果都与奥斯本的论断截然相反:比起一组人各自独立工作产生的点子,头脑风暴小组产生的点子不但更少,也更缺乏新意。其中有三个主要原因:

搭便车:在别?#26031;?#28857;上做少量改变。

评价?#24605;桑?#23475;怕受到他人评价。

生产阻塞:受到他人的影响打断自己的思路。

创新理念很脆弱,很可能在集体讨论的那一刻被消除掉。因此每个人应该被鼓励自由思考而不必担心遭到他人的评?#23567;?/p>

团队工作固然很有价?#25285;?#20294;是,为了确保个体能够带给团队最大的价值──特别是当团队的目标是创新方案的时候──在团队工作开展之?#22467;?#20010;体需要独自工作的时间。

他们应该有足够的空间去复盘自己的思路,并进一步将这些思想丰富完善。

组织机构的领导可以在鼓励创新思维方面有很多作为。

首先,必须确保所有员工都有机会贡献个人的想法。在皮克斯,各团队都采纳了“日记”的管理方式。通过日记,部门负责人和同行可以了解设计者们正在开展的各项工作。公司各层的非专业人士都可以直接对某一个项目的创新?#22270;际?#38382;题提供反馈。

除此而外,赋予员工更多的自主性、允许工作角色的灵活转换、包容和接纳非正统的理念等方面的措施可以吸引更多创新性员工,也有助于培养现有员工的创新意识。

2 包容异类

创造性天才可能既?#23383;?#21448;多识,同时精通原始的象征和严密的逻辑。比起普罗大众, 他更原始亦更受教化;更有建设性,也更有 破坏力;有时更为疯狂,却有着更加无可动摇的理智。

──弗兰克·巴伦 (Frank Baron)

在公司内部,如果过早让不同的思路相互碰撞,有些乍看起来稍好的想法可能横扫整个团队,从而扼杀那些?#32422;?#23637;开便就能?#20154;?#26356;好的想法。这样做的结果就是组织内部逐渐形成“单一文化?#20445;?#19981;再有足够的发展空间留给多种创新方案。

允许不同意见的团队寻求不同的解决方案,或者彼此之间展开竞争,也是不错的选择。

允许员工独立完成自己的项目和挖掘员工自身内在动机的做法成就?#26031;?#27468;大多数知名产品。Gmail 这个产品也来自一个工程师的独立发明。

保罗·布赫海特(Paul Buchheit)于 2001 年 8 月开始研发 Gmail。当时,谷歌有大量的内部电子?#22987;?#23545;此,他想研发出一款产品,既可以无限存储自己的?#22987;?#21448;可以快速查到?#25105;庥始?#36825;个产品就是后来的 Gmail,它于 2004 年正式发布。

3 激发自我效能

自我效能理论由著名心理学家班杜拉提出,即一个人对自己解决特定问题和达?#25945;?#23450;目标的能力的信心,而这个指标与成功高?#35748;?#20851;。

自我效能感能够让一个人付出更多努力以达到目标。在遇到困难和失败时,也会使他更加坚持不懈。开始阶段的困难和挫折不会使他气馁,反而会激发他不达目标不罢休的决心。

2008年,37岁的马斯克债务缠身,他的妻子在闹着和他离婚,而他旗下的太空探索?#38469;?#20844;司的首批三个火箭发射失败,让他的整个生意王国濒临绝?#22330;?/p>

然而他不仅熬了过来,还能够愈发勤奋的工作,最终迎来了之后发射的成功。

他的友人这样评价:在那种情况下,大部分人会变得急躁,做出愚蠢的决定,埃隆却非常理性。他还能做出非常清晰的长远规划。压力越大,他表现越好。亲眼看到这一切的人,都会不由得更尊重他。“

许多研究人员都认为,创新者和企业家比常人“更勇于承担风险”和“风险承受力更强”。

然而,自我效能高的人表面上看起来更能承担风险或风险承受力更强,实际上是因为他们对风险的评?#39304;?#23545;自己克服困难的信心与常人不一样罢了。

如果我们想提高自我效能,就需要自己亲眼看见、亲身体验那种克服重重困难后的成功。

4 志存高远,?#30424;?#23454;地

成为公?#20272;?#26368;富有的人对我来?#24471;?#26377;任?#25105;?#20041;……在入睡前能够对自己说 “我们做?#24605;?#22909;?#38534;?#25165;是意义所在。

──史蒂夫·乔布斯, 接受 CNN 财经频道采访时 1993 年

再说了,世界那?#21019;螅?#36225;?#19968;?#24180;轻,很多事想?#20801;裕?#19975;一实现了呢?

——马云

当马斯克试图向?#25945;?#19994;进军时,发射火箭还是一间倾国家之力才能完成的壮举。NASA和波音、洛克希德这些军工巨头完全垄断了美国?#25945;?#24066;场。

这样的逆境没有吓退马斯克,因为他相信,市场的公平竞争加上?#38469;?#21019;新最终可以让发射火箭这门生意可靠?#30452;?#23452;。

马云的目标是让中国的商业更为大众化,让小的企业不被拥有优势的大企业击垮。

正如他所说的:“我们所做的就是给小企业提供电子商务的能力,使它们能够接触全世界的合作伙伴及其信息。”这就是他成立阿里巴巴的原因。

马云和马斯克的例子告诉我们,在设定目标时不仅要足够远大,还要能够成为一种价值观。

这样理想主义就能发挥出超强的作用,它强调了在组织内部树立对个体有意义的远大目标是多么重要。

如果这些目标融入了被员工视为有意义或者本质上有价?#25285;?#22914;提高人们生活质量)的社会成分,这种内在动机就可以激励他们更加努力地工作。

5 获得心流

许多人孜孜不倦地工作不仅仅是因为对成就的渴望,更因为工作本身带来的快乐。他们可以完全?#20004;?#20110;脑力或体力工作所带来的极度惬意与满足之中。

心理学家米哈伊·奇克森特米哈伊把这种动机描述为“心流”——“一种全身心投入,而使外界的一切都变得无关紧要的心理状态。"

如果一个人的能力水平与其面临的挑战水平相?#20445;?#20182;就更容易进入心流的状态。管理者就可以在提高创新和生产力的同时,增强员工的满足?#23567;?/p>

绿色货运(Green Cargo)过去是瑞典国家铁路的一个下属部门,也是瑞典最长铁路干线上的货运机构,它基于心流的概念,运行过一套独特的管理体?#25285;?#24182;且效果斐然。

三年时间里公司的缺勤率和失误?#24335;?#20302;,盈利上升。员工早晨来上班时,显得更加精力充沛;晚上下班时,带着更大的满足感,因为对自己当天的工作很满意。绿色货运CEO在总结这套管理方式时说道:

这样做的通则是发现你的员工?#19981;?#20570;什么。之后,在公司的目标范围内,把他们?#25165;?#21040;他们?#19981;?#30340;工作岗位上。简单地说就是将员工的内在动机转化为公司的盈利源泉……大多数员工会对此欢呼雀跃,因为他们可以从事自己真正擅长的工作。

这样做的核心在于你要了解自己的员工。你必须了解他们的所长和所短,你还要发现如何将每个人的技能与公司面临的挑战结合起来。

可能你并不需要太多的销售员,那么就鼓励那些擅长销售的员工去其他部门……我们?#19981;?#20570;自己擅长的事情。这是我们的自我表达。

虽然“奇才”身上有着独一无二、无法仿效的成分,但提高常人的突破性创新潜力的方法依然存在,对于每一个人,你都可以从书中学到更具创造性的学习和工作方式。

正如雅达利创始人?#36947;肌げ际材?#23572;所言:每个冲过澡的人都曾有过奇思妙想。但只有那些冲完澡,擦干身子,马上行动,将异想付诸实践的人,才真正改变了世界。

(文章来源:创业邦)

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