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瑞幸咖啡真正的对手不是星巴克,而是便利店

36氪 · 2019-03-01 15:44

过去一年,咖啡成为一个不大不小的风口。

过去一年,咖啡成为一个不大不小的风口。这跟赛道中一个明星公司的突进相关——瑞幸在一年内完成了3 轮融资、累计超过4 亿美元(约合27亿人民币)。

你几乎无法忽视一个新零售的样本,这家公司一直试图使品牌故事与星巴克对标,甚至还想跑得更快——在烧钱补贴的模式下,它的开店速度远超星巴克,甚至计划在年底就超过这家跨国公司开出总共4500 家,营销上也摆出了更灵活的姿态—— 努力把?#32422;?#21253;装成高?#32422;?#27604;版的“星巴克”。

然而,瑞幸真正的对手,可能并不是星巴克,而是便利店。

瑞幸并未与星巴克正面竞争

先对比价格。

2018 年瑞幸一直在做价格补贴,“买二赠一,买五赠五”是常态——购买一杯瑞幸咖啡的价格区间大致在14 - 18 元之间,而星巴克的价格是28 - 40 元。

这个1倍的价差意味着:依然在星巴克内喝咖啡的人,跟瑞幸定位的并不是同一人群。

再看消费场景和体验。

星巴克卖的是一种体验,早已让“第三空间”的概念深入人?#27169;?#21654;啡馆不止有咖啡,还是工作、学习、社交、谈事情的场所。相比之下,瑞幸虽然也有主打“咖啡+社交”的旗舰店,然而目前占绝对数量优势的门店类型依然是“自取店”——公开数据显示,截至2018 年年底,在瑞幸2073 家直营门店中,快取店和悠享店占比超过90%,共1897 家。这些“自取店?#24065;?#21150;公室和外带为主,用户自提比例占61% 。

这意味着,星巴克卖的不止是咖啡,还有空间和体验感,因此能带来高溢价。而瑞幸目前更多是打“便捷”的心智定位,售卖平价咖啡——跟过去号称与星巴克竞争的历任廉价咖啡并无差别。

在瑞幸下沉的同时,星巴克却在“升级”。

中国市场曾是星巴克营收的增长引擎,尤其是在2018 年Q1 和Q2,增速高达6%。然而到了2018 下半年,星巴克在亚太/中国地区的销售增长有明显放缓的趋势,2019 年Q1 的财报显示营收增长只有1%。

2018 年星巴克动作频频,售卖部分业务给雀巢,开始试水更高端的咖啡业务:

上海开出2700 平米的星巴克烘焙工坊,成为上海的商业和文化新地标;

一线城市相继开了臻选店(Reserve),定位高端咖啡品牌的旗舰店,售价在40 - 70 元之间,远高于普通星巴克门店。并且,臻选店提供品质更优的咖啡豆,店内是经过严格训练和考试?#29616;?#30340;咖啡制作师,消费者还能直观体验制作过程,目前臻选店在中国的数量已经超过100 家。

可以看出,当咖啡市场的用户人群越来越细分后,星巴克在大中华地区的策略也不仅限于?#20013;?#24320;店,星巴克想要用店铺的升级抓住这批高端、深度的咖啡用户,强化公司在消费者心中的品牌感和档次。另外,臻选店除了提供咖啡,还提供茶饮和酒精类饮料,可见星巴克试水新业务,进军新产品类型的野心。

所以,星巴克也已经不再坚持曾经的“奶茶铺”策略了。

从营销层面考量,创业公司对标一家国?#25163;?#21517;的上市公司,?#27604;?#26356;容易吸引关注和流量,自带“话题性”。效果也很明显,无论是在计算公司的估值、营收、成长性等方面,星巴克的数据都会作为重要的参?#23478;?#25454;。

瑞幸咖啡必须确保它用补贴模式教育起的用户,不是在为便利店做嫁衣。

便利店用户才是瑞幸咖啡的潜在顾客

从价格看,Luckin 要争夺的是这样一群用户:他们可能不是重度的咖啡爱好者,更像是咖啡新用户,以学生和工作的白领为主。

从咖啡的消费场景来看,Luckin 以到店自提和外带居多,咖啡饮用更多是在办公室。这些用户对咖啡的需求更偏重功能性,即“提神?#20445;?#20182;们对价格的敏感度更高。

而便利店咖啡的价格在8 - 14 元之间,加上便利店会员体系等优惠,还常常?#26032;?#20943;、赠券的活动,因此在价格上倾向于年轻用户,这和瑞幸试图补贴教育的用户,画像高度重合。

第三方平台的用户数据监测也证明了这一点。根据极光大数据检测平台的数据,截至2018 年12 月,瑞幸咖啡的消费者以35 岁以下的年轻用户为主(超过90% ),其中25 岁以下用户高达46.6%,26-35 岁的用户占据45.3%。

这正是罗森或便利蜂这样的便利店重点盯住的人群。

实际上,在选址、场景、风味和品类上,Luckin 和便利店都有非常多的相似之处。

从Luckin Coffee 的App端看,瑞幸咖啡的快取店数量和分布占有绝对的优势。选取的点位通常以写?#33268;ァ?#21830;圈、社区等人流密集的地方为主,不一定在非常显眼的位置(写?#33268;?#30340;边角),能尽量覆盖周边的外卖和自提需求。便利店的选址也是同样的逻辑,以写?#33268;ァBD、社区等人流密集的区域为主。

从场景来看,瑞幸咖啡以外卖和自提业务为主,晨间和午后是高峰?#20493;巍?#21654;啡之外,瑞?#19968;?#22686;加了早餐、轻?#22330;?#21320;餐等品类,补充了产品线。同样,对于便利店?#27492;擔?#26216;间也是咖啡销售的高峰?#20493;危?#26089;?#31361;?#21320;餐搭配一杯咖啡,是极其自然的消费习惯。

餐饮产品通常很难从口味做过多判断,假如换成原料来判断,那么全?#19994;?#21654;啡也不难喝,因为它和瑞幸、星巴克采用的都是阿拉比卡豆——这种豆占据全球咖啡?#20849;?#37327;的70% 左右,是最常见的商业咖啡豆品种。

便利蜂咖啡,称选用阿拉比卡豆

但便利店咖啡是另一套逻辑

当便利蜂的店员向你推销一杯“10元买一赠一”的咖啡时,他会对标附近的瑞幸咖啡。

但是,就像便利店其他的促销商品一样,咖啡只是它们?#32654;次?#24341;客流的一个手段,为了卖出更多的商品。在零售业,这是一个常见逻辑。

也就是说,在大多数情况下,便利店咖啡的作用就像麦当劳为你提供咖啡一样,只是为门店增添了一个吸引客流的sku——这也是麦当劳咖啡当年同样号称要冲击星巴克,但最后什么也没发生的原因。

自从2010 年喜士多率先在中国便利店推出现磨咖啡,随后罗森、全?#19994;?#20415;利店品类纷纷效仿。如今,现磨咖啡已经成为品牌便利店中的重要品类,售价在8 - 12 元之间,价格是瑞?#19994;?#19968;半左右,消费门槛更低。

相比之下,便利店咖啡对瑞幸这类?#24052;?#24102;咖啡”的冲击更大。

首先,便利店咖啡更具备“便捷”属性,门店分?#20960;?#23494;集。无论是外资便利店,还是连锁品牌,纷纷加速扩张和改造,全家计划到2024 年达到1 万?#19994;輳?#32599;森计划在三年内将门店数量扩张到3000 家,美宜佳已经开店13000 家,每月新增200 家。

其次,便利店咖啡在供应链上有更强的议价能力,因为规模化。

此外,不需要额外雇?#23545;?#24037;,只需要机器和原料成本,便利店咖啡的净利可以达到5 成。

图片来源:企鹅吃喝?#25913;?/span>

瑞幸假如想实现盈利,必须增加更多的外卖sku——这也是我们常常不把它放在餐饮、而是放在新零售赛道的原因。不排除一种可能是,瑞幸除了餐?#24120;部?#20197;卖便利店提供的商品。

便利店的食品结构和营收紧密相关。日本7-11食品占比70%,罗森90%,全家59%。中国A股首家便利店连锁超市红旗连锁的食品占比也超过了50%。因为食品的毛利率高于非食品,因此日本三大便利店中,7-11和全?#19994;?#39135;品毛利率都超过30%。

相比之下,便利店咖啡的生存能力和想象力甚至更大,它们?#27604;灰部?#20197;制造出新的咖啡品牌——毕竟,根据数据,目前国际咖啡市场中现磨咖啡占比在80% 以上,然而在中国这个数据小于20%——现磨咖啡在未来有结构性增长机会。

比如,全家最近?#22270;?#21010;将店内咖啡独立发展。

这基于这样的市场判断:一方面用户开始追求风味更丰富的精品咖啡,另一方面,满足“便捷性”需求的便利店咖啡也迎来爆发式增长。

以日本为例,咖啡市场经历了三次浪?#20445;喝?#24034;等国际公司全球化带来的第一次速溶咖啡浪潮、以星巴克为代表的现磨咖啡是第二次浪?#20445;?#22914;今当咖啡市场趋于成熟,用户的咖啡消费也呈现多层次的需求。

据“咖啡大湿”的介绍,2011年日本便利店Circle K Sunkus 最早引入咖啡。2013 年,罗森旗下4300 ?#19994;?#38138;、全?#31227;?#19979;5000 ?#19994;?#38138;也加入便利店咖啡的竞争中,而日本最大的连锁便利店7-11 研发出自助咖啡售卖机,用价格战迅速占领大半市场份额,4 年销售20 亿杯咖啡,平均一年卖5 亿杯。

近几年,对于线下零售业态的?#21028;模?#36164;本和创业者也纷纷进场做“夫妻老婆店”的业态改造升级,顺势崛起了很多本土的便利店品牌,如Today、邻几、全时、便利蜂、美宜佳等等,虽然分布仍呈现区域性的特征,但未来几年,当本土“7-11”的故事长成,那?#27492;?#20043;成长起来的,一定也有便利店咖啡的生意。

我们几乎可?#36828;?#23450;:接下来在瑞幸和便利店之间,有一场激?#19994;?#31454;争。

(文章来源:36氪)

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